私营公司中的“空降兵”基本80%会阵亡，水土不服，与老员工之间的冲突包括对私营公司文化的不适应，如果这个时候总经理不问不睬，还想证明空降兵的能力有“几两”的时候，就非常不妙了。所以，怎样挽 救“空降兵”，一般来说有以下几点：(1) 空降兵要从原来的习惯中跳到现在的氛围里面，的确非常的不容易，要有一个过程去适应新的环境，而不能一下子要求他去遵守某某标准，当他不能遵守的时候，要给他贴心的关心，而不是任其发展，看 他自己调摆的能力。
因为成功的选人用人是私营公司的必须，也是私营公司的成本，给“空降兵”舒服的感觉和发挥的空间更能发挥他们的作用。(2) “空降兵”的到来必定会带给老员工不一般的影响，其中有利益冲突的关系，即使利益没有冲突也存在一种自然的排斥现象，因为你的到来已经破坏了一种和谐，而“空降兵”要面对整个私营公司的员工，这的确是一种压力，针对这种压力，作为总经理要学会去理解，更要学会去帮助融合，这是私营公司经营者的义务。
(3) 对于“空降兵”本人而言，刚开始也不要太“能干”，要跟人去交流去融合，这样能够赢得好感，自己也容易被大家所接受。另外，公司高薪聘请“空降兵”一般有以下两种情况:一是在公司亟须管理人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候;抑或是公司面临危机，急需有识之士加盟。
不管新任者是大刀阔斧或是力挽狂澜，都被总经理赋予了不同常人的期待和渴望，对“空降兵”的光环定位期望过高，从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。对空降兵定位过高，脱离实际是总经理对后来与“空降兵”合作不畅而深恶痛绝之的深刻原因。
而“空降兵”对公司往往也存在定位上偏差，认为公司硬件堪称一流，声称大力支持自己工作，给予自己足够的施展空间;高薪加好车，并描绘很多蓝图和远景，于是对公司寄予厚望，激情四射的投入工作，而实际上这一切来之依据和后续的前提是马上见效，立竿见影。而事实上马到成功者有之，但这决不是上墙几个制度，出台几个方案就能实现，他需要整合整个系统的资源甚至需要其他部门的大力配合方能实现的。
因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。双方一旦认识出现错位，互怨失望，那么最终受到伤害最深的还是“空降兵”们，他们需要抚平心里的压抑与不平，需要淡化原来的抵触情绪，还需要静心的寻找新的生存平台，并努力去适应这一切变化。
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