然而,先力时公司和雷诺等公司就没有那么幸运了。原因在于公司缺乏人才的培养计划,当领导人出现意外时,公司束手无措,这就导致公司因缺少了某位领导人而业绩迅速下滑谷底。
一般来说,人才培养主要原因在于人才在培养过程中,对公司的价值观已完全认同,事实证明,想从外部聘请高人来执掌公司,不是公司屹立百年之计,而所有世界排名前列的公司的CEO只有3。
5%来自公司外部,而业绩下滑公司的CEO有22。1%来自公司外部,意谓着:优秀公司从内部提拔CEO是业绩下滑公司的6倍。
因而,人才亦采取内部培养开始,要建立培养土壤,笔者大力推荐美国通用公司原CEO傅尔奇的“飞机访谈”法,考察候选人时,会问同一个问题“如果你和我同搭公司的飞机,飞机坠毁了,你我都失去了生命,应该由谁当通用公司的董事长呢?”因为从人才的培养中,作为CEO,始终应有危机感,不仅造了钟还应有能力让时钟百年嘀嘀嗒嗒作响。
由于人才的战略作用所致,关于人才的研究也是风风火火。人才生存的载体不同,亦会导致自身“才”演变结果有区别,我们都知道“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。”的故事,如果尝试作个类比的话,人才生存在不同的土壤中,其才智发挥的将有所异,这里的“土壤”除包括组织文化因素外,领导所扮演的角色也至关重要,本文旨在着重谈谈领导如何扮演好“教练”色和人才如何扮演好“花朵”角色。
每个人身上均有能力,从美国心理学家马斯洛的五个层次需要理论可以得出,人在每一个层次的需要均须匹配相应的能力。根据美国DOT系统中的“GATB能力倾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型。”两种定义能力的侧重点和表述的方式略有不同,前者比较适合“前线员工,”后者适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员。
前者为一般能力界定,后者为素质界定。但概括起来,认为人的素质分为表象和潜在两类,表象的包括知识、技能和行为;潜在的包括价值观、态度、个性、品质、内驱力、动机等。人身上具备能力是客观存在的,随着时间的推移,人们通过学习和参加社会实践,自身的能力结构会发生变化,某方面的能力会显示得比较突出,但从心理学角度来考察人的能力,我们亦可发现,人的各方面能力是可以培养的,同时也需要引出能力“馋虫。
”这时,管理者的培养人才的能力就愈来愈重要。
人的能力只有在存在参观物需对比的情况下,才有“优势”和“劣势”之分,于是便有了一流、二流和三流人才之类别,人才具有动态性的特征,因而这种人才分头仅是相对于一定时期而言,不然也就没有了鲁肃见吕蒙时发出“士别三日当刮目相看”的感概了,“世上没有永远的赢家”也充分揭示了人才动态特征的深刻内涵。
人才的能力发挥离不开稳定的心理素质,比如说自信与坚定等。自信除来自自身外,也受外因的影响,只不过两者在不同时段所占的比例不同而已。
我们经常在职埸上遇到人员的更替,究其因,大致由于。
(1)不满型:管理者一味指责,对下属工作四处设置障碍,下属自尊心受到伤害,工作自信心也被糟蹋。
听来可能无甚道理,帮助下属高效工作是管理者的责任,不应该这样,我想提醒你:在职埸上应该做与会做仅有一步之隔,不应该的事时有发生。应该的事确少有发生,为什么呢?因为管理者是人。
(2)狂妄型:这类领导者自认无所不知,上到天下到地无所不通,自认为任何书均不需要读了,因为自己就是一本世界大百科全书,世界太小了,只有他最大。
每天都自认为已脱离了地球,雄踞天下,最后连自己也瞧不见了,这是职埸上典型的狂妄型,这类型的领导通常因小时受过巨大刺激导致占有欲强烈,希特勒就属于这种人,经常歇斯底里,下属每日惶惶,在极度不安中生活着。
由于存在以上两种类型的领导,当职埸人士遇见时,却往往很难处理如何与这两类管理者相处,于是便进入了职埸暗淡期,想春光明媚,只有离开这个是非之地。
下属的能力不能正常发挥,自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想,因此,如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前。
笔者希望从以下几个方面作为尝试探讨,望能与各位作些分享。
作为管理者,以培养人才作为己任,力争从以下几个方面完善自己:
(一)摒弃私念,呵护人才
任何人都有私念,但由于个人修养和社会阅历不同,在每个人身上的显示亦将有区别。
职埸人士即是领导者同时又是被领导者,这是由社会环境所决定的,没有一个人只处绝对领导位置,因而领导位置是相对的,有时差性和区域性等特点。故每个人都处于球员与教练员的角色,双重角色在转换过程中,往往会产生一些迷惑现象,如仅认定自己是管理者,夸大权威,神化个人形。
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